Kişisel Stratejik Planlamaya Giriş

Bu web sitesinin içeriği, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü Yüksek Lisans Programı kapsamında Yönetimin Geliştirilmesi dersinde 2010 yılında hazırladığım bir çalışmadan oluşmaktadır. Çalışmayı yaparken, kişisel stratejik planlama ile ilgili olarak yeterli kaynak olmadığını görmüştüm. Bu konuyla ilgilenenler için yararlı olacağı düşüncesiyle, çalışmamı kamuya açık bir kaynağa dönüştürdüm. Bu açıklık anonimlik anlamına gelmediğinden, atıf kurallarına dikkat etmenizi rica ederim.

Planlı hizmet sunumu, politika geliştirme, belirlenen politikaları somut iş programlarına ve bütçelere dayandırma, uygulamayı etkili bir biçimde izleme ve değerlendirmeye yönelik temel bir araç (Songür, 2008: 63) olarak sunulan stratejik planlama, stratejik yönetimin bir fonksiyonu olup, iki kavram çoğunlukla birbirinin yerine kullanılmaktadır (Tortop vd., 2007: 306).

Stratejik Plan klasik anlamıyla bir plan olmanın ötesinde, bir yönetim biçiminin ifadesidir. Stratejik planlamanın kuramsal temeli, sosyal devlet uygulamalarına bir tepki olarak (Karcı, 2008: 41), İngiltere-Amerika Birleşik Devletleri ekseninde ortaya çıkan, küreselleşmenin etkisiyle Dünya genelinde kamu yönetimi sistemlerini etkileyen “yeni kamu işletmeciliği” anlayışında bulunmaktadır. Kamu yönetimine uygulanmasına ilişkin fikri tartışmalar devam etmektedir.

Yeni kamu yönetimi, sosyal devletin tasfiyesi, kamusal mülkiyetin özelleştirilmesi, kamu hizmetlerinin ticarîleştirilmesi, yerinden yönetim birimlerinin özerkleştirilmesi, yurttaşın müşterileştirilmesi şeklinde gelişmektedir. 1980’den sonra yaygınlaşan özelleştirme uygulamaları, nasıl Cumhuriyetin kıt kaynaklarla ortaya koyduğu üretim işletmelerinin ‘yabancılaşması’ (Manisalı, 2005) sonucunu vermişse, 2000’li yıllardan sonra hız kazanan yerelleşme uygulamalarının başarıya ulaşmasının sonucu da “sömürgeleştirilmiş halklar sistemi” (Güler, 2006: 21) olacaktır.

2001 ekonomik krizinin ertesinde,12 Temmuz 2001’de Dünya Bankası ile imzalanan anlaşma ile verilen taahhüdün yerine getirilmesi kapsamında bir yapı olarak özel kamu yönetimi sistemine zerk edilen stratejik planlama, basit bir kamu yönetimi teknik aracı değil, Yeni Kamu Yönetimi anlayışının “devleti dönüştürme aracı”dır. Gerek bilim ve siyaset camiasında, gerekse kamu yönetiminde, ezici çoğunlukla kabul gören stratejik planlamaya dayalı yönetim biçimine geçişin, bilimsel, özgün ve eleştirel yaklaşımlarla değerlendirilerek, bu “zehirli ağacın zehirli meyvesi”nin doğru anlaşılması, salt kamu yönetimi için değil, tüm toplum açısından önem taşımaktadır.

Öte yandan konuda fikir beyan eden tüm tarafların üzerinde anlaştıkları husus planlamanın gerekliliğidir.

Örgüt yönetimi ile ilgili bir kavram ve uygulama olmakla birlikte stratejik planlama kişisel gelişim ile de pekala uyuşabilir, hatta denilebilirse ki, stratejik planlama kişisel yaşamla çok daha iyi uyum sağlar ve kişisel stratejik planları bulunmayan kişilerden oluşan örgütlerin stratejik planlama yapmaları ve stratejik yönetim sürecine girmeleri de mümkün değildir.

Buna göre kişisel stratejik planlama, kişinin bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu ifade eder. Kişinin amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir. Bu, kısa vadeli ve yakın geleceğe dönük bir bakış açısı değildir, tam tersine uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısıdır.

Toplam kalite yönetimi,yalnızca işyerlerine mahsus bir araç olmayıp, bir yaşam tarzıdır. TKY anlayışını bir yaşam tarzı haline getiren kişiler, kendilerini geliştirmekte ve varoluş düzeylerini yükseltmekte de başarı gösterirler (Dökmen,2000 : 333).

Bu çalışmada, sırasıyla stratejik planlama ve stratejik yönetime ilişkin temel kavramlar ve süreç izah olunmakta, yönetim biliminden uyarlanarak bir kişisel stratejik planlama modeli ortaya konulmakta, stratejik planlama ile stratejik liderlik ilişkisi kurularak, tarihin tanık olduğu en büyük stratejik liderlerden olan Gazi Mustafa Kemal Atatürk’ün hayatından örnekler verilerek stratejik planlama ile kişisel gelişim ve başarı arasında somut bir ilişki kurulmaktadır.

Strateji Nedir?

Strateji kelimesi, eski Yunanca “stratos” (ordu) ve “ago” (yön vermek, yönetmek) sözcüklerinin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur. Strateji, kelime anlamı itibariyle, “sevk etme, yöneltme, gönderme, götürme ve gütme” demektir. Kelimenin eski Yunan generallerinden Strategos’sun bilgi ve sanatına atfen kullanıldığı sanılmaktadır.

Bazı kaynaklarda ise, stratejinin Latince yol, çizgi veya nehir yatağı anlamındaki “stratum”dan geldiği belirtilmektedir. İş dünyasında 19. yüzyılda kullanılmaya başlanana kadar askerlikle ilgili bir kavram olarak görülmüştür. Askeri bakış açısıyla strateji, “bir savaşta orduların girişecekleri hareketlerin ve operasyonların tasarlanması ve yönetilmesi sanatıdır. Strateji kavramı sosyal bilimlerde 20.yüzyılın ilk yarısında ilk kez Macar matematikçi John von Neuman ve iktisatçı Oskar Morgenstern tarafından, oyun teorisi kapsamında, strateji kavramı bireylerin ekonomik davranışı açısından ele alınarak, rakibe karşı üstünlük sağlamaya çalışan iki oyuncunun rasyonel davranışlarını çerçevesinde, kullanılmıştır. Yönetim biliminde strateji kavramı, 1960 yılların başlarında kullanılmaya başlamıştır.

Yönetim disiplininde strateji; “bir örgütün ana amaçlarını, politikalarını ve eylemlerini uyumlu ve tutarlı bir şekilde bütünleştiren bir plan” olarak tanımlanmaktadır.(Aydın ve Aksoy:2007:297)

Strateji kavramı eski çağlardan bu yana, askeri ve politika teorisyenleri tarafından kullanılmaktadır. Machiavelli, Napoleon, Brumarc, Yamamato ve Hitler gibi asker kökenli liderler kullanmışlarsa da Shakespeare, Karl, Hely, Liddel Hart, Tolstoy’un da kullandığı bilinmektedir (Yüzbaşıoğlu, 2004: 80). Diğer bir kaynakta ise strateji, amaçlar yönünde hedeflere ulaşabilmek için öngörülen çerçevesi içerisinde yapılması gerekli ardışık eylemler olarak ifade edilebilir (Garih, 2005: 91).

Strateji kavramının değişik boyutları bulunmaktadır (Pamuk vd., 2007: 19):

(1) Bir Yön Olarak Strateji: Strateji kavramı her şeyden önce bir yön belirleme sürecini ifade eder. Nitekim strateji kavramının kökü olarak kabul edebileceğimiz “stratum” sözcüğü sözlük anlamı olarak yol, çizgi, yatak anlamlarını taşımaktadır.

(2) Bir Düşünce Olarak Strateji: Strateji bir düşünme sürecidir. Bu düşünme sürecinin temel amacı “önceden hazırlanmaktır”. Yani gelecekteki bir eylem için “Tasarım” yapılır. Bu açıdan strateji bir “Niyet”in ifadesidir. Strateji ile “…öyle olmasını dileriz”. Ancak bu niyet amaçlı bir eylem için hazırlıktır. Yani bilinçli bir süreçtir. Ortaya konulan plan da bir “oyun”dur, bir “manevra” plan özelliğindedir.

(3) Bir Eylem Olarak Strateji: Strateji yalnızca bir düşünce süreci değildir. Yalnızca bir “dilek” ile sınırlı değildir. Strateji bir “Davranış”tır. Düşünce eyleme dönüşürse bir değer üretir. Strateji de “sonuç” yönlü bir davranıştır. Strateji bir düşüncenin tasarımı ile değil eylemle sonuç verir. Bu açıdan strateji düşüncenin de ötesinde bir davranış tutarlılığıdır.

(4) Bir Durum Olarak Strateji: Strateji oluştururken yanıtlanacak sorulardan bir tanesi de şudur: Ne ile ilgili strateji? Bu sorunun yanıtlanması ile organizasyon geniş bir çevre içinde kendini nereye yerleştireceğini belirlemiş olacaktır. Yani strateji ortam içinde bir “konum” belirleme, değişen koşullar karşısında bir durum alma sürecidir. Böylelikle örgüt ile çevresi arasında bütünlük sağlanmış, ilişki kurulmuş, karşılıklı etkileşim işletilmiş olur. Çevre değişken olduğundan “durum”da sürekli değişken olacaktır. Bu açıdan strateji sürekli bir durum arayışı, sürekli bir yeniden konumlandırma sürecidir. Strateji sürekli bir arayıştır.

(5) Bir Kültür Olarak Strateji: Bir örgütün kendini çevre içinde belli bir alana konumlandırması bir tercihin ifadesidir. Bu tercih bir “dünya görüşü”ne dayanır. Buna göre strateji yalnızca çevrede seçilen bir durum değil, bundan da öte dünyaya bir “Bakış Açısı”dır. Strateji ile bir kurum kimliği, bir örgüt kişiliği, bir yaşam kültürü de tanımlanmış olur. Strateji örgütün ‘ortak bilinci’dir.

Stratejinin Özellikleri

Askerlik, işletme, yönetim bilimi, kişisel gelişim alanlarında kullanılan Strateji kavramının genel özelliklerini kısaca aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (Eren, 2000:6):

(1) Bir analiz etme sanatıdır: Bu sanat, bir düşünme yöntemi ve açık bir sistemde faktörler arası mantık ilkeleri ve ilişkileri üzerine kurulmuş, karar verme ve kararlar içindeki engellerin kaldırmasıyla ilgilidir.

(2) Amaçlara bağlı bir unsurdur: Bir işletmenin stratejisi, o işletmenin genel amaçlarına hizmet eder ve güçlerin bu amaçlar etrafında toplanmasını sağlar.

(3) Örgütün çevresiyle etkileşimsel ilişkilerini düzenler: Ekonomik, teknolojik, politik ve sosyal bakımdan çevresel değişimlerin kavranmasına, işletme üzerindeki olumsuz etkilerin giderilmesine ve olumlu etkilerin de zamanında farkına varılarak onlardan yararlanmasına olanak verir.

(4) Devamlı olarak tekrarlanan (rutin) işlerin aksine uzak geleceğe bağlı bir düzeni ilgilendirir: Stratejik seçimler, işletmenin uzun sürede izleyeceği politikalarla ilgili olduğu için monoton (rutin) karar ve işlerden kesinlikle ayrılır.

(5) Örgütün bütün finansal ve beşeri kaynaklarını uyum içinde yöneten ve faaliyete geçiren bir unsurdur: Böylece strateji ayrıca, işletmenin günlük hayatı içinde cereyan eden olayların ve alınan kararların yön vericisi veya pusulası da olmaktadır. Yönetmek, anlaşmazlıkları ortadan kaldırmaktır. Doğaldır ki, strateji, yönetimin gerekliliğini ortadan kaldırmamakta, aksine oyunun kurallarını belirlemekte, belirsizliği azaltmakta ve izlenecek yolları ve kaideleri açıklığa kavuşturmaktadır.

(6) Karmaşık ve dinamik bir organizasyonda beşeri unsuru (çalışanları) cesaretlendirme ve harekete geçirme aracıdır: Strateji güdüleyici bir faktördür. Kişiler belirsizlik ortamında daha karamsar bir şekilde hareket ederler. Halbuki onlara gelecek hakkında belirsizliği giderici (veya azaltıcı) bilgiler sunuldukça ve gidilecek amaçları da kesin bir şekilde belirledikçe, çalışma hırsları ve cesaretleri de artacaktır. Böylece çalışanlar ve özellikle yöneticiler taktik faaliyetlerinin taslağını kolayca yapabilecekler ve kişisel faaliyetlerinin genel amaçlara uygunluğunu kolayca belirlemiş olacaklardır.

(7) Karmaşık ve dinamik bir çevrede işletmenin faaliyet sahalarını belirler: İşletmenin mevcut kaynaklarından nasıl yararlanılacağını ve uzun süre içindeki dağılımının kesin dökümünü ve takvimini içerir. Bu dağılım, bir pazarda, bir sanayi kolunda veya bir ekonomik faaliyette rakip güçleri ortadan kaldırmak için olasılığa dayanan olayları lehte esaslar üzerine kurmak için ayrıntılandırılmış bir öngörüdür.

Buna göre strateji, yenilikçi, gelişmeci, dinamik, uyumlu, yönlendirici, öngörücü, katılımcı, pragmatik, öncelikli olmayı gerektirir. Stratejiyi kullananlar stratejinin özellikleri kadar stratejinin ilkelerini de dikkate alırlar. Stratejinin belli başlı ilkeleri ise şöyle sıralanabilir (Karadağ, 2007: 10):

 Uzun dönemli politikalar üretme,
 Güçlü olma,
 Amaç- araç uygunluğu,
 Kaynakların etkin-verimli kullanımı,
 Esnek ve tedbirli olma,
 Gelecekle ilgilenmek,
 Rekabetçi ortamda avantaj sağlanmasını ve bu avantajın desteklenmesi için sürekli yenilik yapılmasını sağlar.

Stratejik düşünme ile normal düşünme arasında farklar bulunmaktadır. Stratejik bütünlük, yöneticinin beyninde ve aşağıda sıralanan sorulara cevap bularak, stratejik planlama ve stratejik yönetimin uygulanmasına zemin hazırlar. Bu sorular;

? Stratejik düşünmenin önemi
? Geleceği düşünmenin sonuçları
? Stratejik planlama düşüncesi
? Stratejik planlamanın gerekliliği
? Kamu ve özel sektörde stratejik plan uygulama örnekleri ve farkları
? Stratejik planlanın geliştirilmesi yolları,
Olarak sıralanabilir.

Stratejinin Benzer Kavramlarla İlişkisi

Strateji ile yakından ilişkili olarak, taktik, amaç, hedef, politika, plan, program, süreç, izlek, kural kavramları da ileri sürülebilir. Taktik, politika, plan, program, yöntem gibikavramları strateji kavramıyla benzer niteliktedir ve günlük yaşamda çoğu zaman birbirinin yerine kullanılabilmektedir. Bununla birlikte bu kavramlar arasında farklar bulunmaktadır. Aşağıda bu farklılıklar ortaya konulmaktadır.

Taktik. Kaynakları tahsis eden, düzen ve tasarı ile ilgili düşünsel bir işlem olan, genel kapsamlı, örgütün bütününü kapsayan stratejinin aksine taktik, kısa dönemli ve ayrıntılarla ilgili kararların ifadesi olarak, değişen durumlar karşısında geliştirilen ve işletmenin etkili kaynak kullanımı ile bağlantılıdır. (Eren, 2000).

Her stratejiyi uygulamaya koymak için bir takım taktikler gereklidir. Taktik stratejiyi gerçekleştiren bir araç, onun olmazsa olmaz devamıdır.

Taktik, usul ve teknik bakımdan stratejiden daha ayrıntılıdır. Strateji, amaçlara ulaşmak için eldeki güçlerin veya kaynakların dağıtım planı iken, taktik, yerleştirilen güçlerin harekete geçirilmesi yani uygulanması ile ilgilidir. Strateji, bir nizam, düzen ve tasarı ile ilgili düşünsel bir işlem, taktik ise harekete geçme ve uygulamanın ayrıntılı bir düzeni ile ilgilidir. Taktikler aslında, stratejinin gerçekleşmesine yardımcı ayrıntılar ve hatta programlardır (Güçlü, 2003: 69).

Politika. Amaçlarla daha yakından ilgili olup, amaçlara yöneltme faaliyetlerini kapsayan strateji değişkenlik gösteren durumlarla ilgiliyken, politikalar açıkça tanımlanabilen ve sık değişmeyen daha uzun süreli ve amaçlarla her zaman doğrudan doğruya ilgili olmayan durumlarla ilgilidir. Politika kavramı sözlükte ‘Bugünkü ve gelecekteki kararlara bir yön verebilmek için birçok alternatif arasından seçilen belirli bir yol veya davranış tarzı, genel amaçlar ve kabul edilebilir yöntemleri kapsayan uzun dönemli genel bir plan’ olarak tanımlanmaktadır (Akttepe Sarı, 2008: 9).

Politikalar her şeyden önce örgütün her kademesindeki amaçların gerçekleştirilmesiyle, kullanılacak araçların ve ortaya konulacak hareket tarzlarının seçilmesiyle ilgilidir. Ancak politikalar amaç ve araçlara yöneticiye karar almada yardımcı olacak şekilde sınır çizer (Dinçer, 2004: 27).

Politika, yol gösterme ve belirlenmiş amaçlara ulaşmak için izlenen yol veya genel plan olduğundan, uygulamalarla ilgili ilkeler dizisini ve kurallar toplamını meydana getirir. Politika yeter ölçüde tanımlanmış ve gerekli bilgilerle donatılmış belirlilik ortamında alınan ve devamlı kararlardan oluşmakta iken strateji, gelecekte ortaya çıkacak bütün durumların önceden tahmin edilemediği kısmi belirsizlik koşullarında alınan karar türüdür. Bir işletmenin amaçlarının ve politik yönelmelerinin toplamı stratejiyi oluştururken, politika, saptanmış amaçlara ulaşma yollarıdır. Buna göre strateji politikayı da içeren daha genel bir kavramdır (Güçlü, 2003: 68).

Plan. Yönetimin bir fonksiyonu olan planlama, yapılacak işin niçin, hangi koşullarda, nasıl yapılacağına ve nelere gereksinim duyulacağına önceden karar verilmesini ifade eder. Planlama, kendisinden sonra gelen yönetim basamaklarını (örgütleme, kadrolama, yönlendirme, eşgüdüm, denetim ve bütçeleme) doğrudan etkilemekte, yönetim biçimi benimsenen planlama anlayışına uygun olarak şekillenmektedir (Övgün, 2009: 145). Strateji uzun süreli seçimler ve amaçlarla ilgilidir. Plan ise amaçlara ulaşmak için araçlar ve yollarla ilgili bir karara varılması, genel hatlarıyla neyin nasıl yapılacağının saptanmasıdır (Eren, 2002: 17).

Plan kavramı genel olarak strateji, politika, yöntem ve program olarak izah edilen bütün kavramları kapsamına almaktadır. Çünkü plan işletmenin çevresiyle veya çevresel gelişmesiyle sıkı sıkıya ilgilidir. Bu yönü onu stratejiye iyice yaklaştırır. Plan ayrıca rakamlandırılmış amaçların tespiti ve amaçlara ulaştıracak “amaç fonksiyonun” doruklaştırılması ile ilgilidir. Planda da stratejide olduğu gibi bir risk ve belirsizlik derecesi mevcut bulunmaktadır (Güçlü, 2003: 70).

Strateji ve Program: Süreleri belirlemek, ayrıntılı faaliyetlerin uygulanacakları yer ve zamanları ve bunların kimler tarafından nasıl yapılacağının saptanması program ile olur. Yapısı itibariyle tam belirlilik hallerini ve çok kısmi riskleri içeren programlar, bir olayın en ince ayrıntılarını yer, zamanı şahıs ve usul göstererek belirler. Programlar, belirli ve dar bir zaman aralığı ile ilgilidir. Strateji işletmede meydana gelecek bütün olay ve hareketlerin uzun süre içinde öngörülmesini ve bunların işletmenin amaçları yönünden değerlendirilmesi ve seçilmesini gerektirirken programlar daha alt kademelerle ve uygulamalarla ilgilidir. Programların başka bir özelliği bir defa kullanılan planlardan oluşudur. Bu yönü ile de politikalardan ve stratejilerden ayrılırlar (Güçlü 2003: 69).

Strateji ve Yöntem: Kullanılış özelliği açısından politikaya benzeyen yöntem, politikanın veya stratejinin uygulanış şekli ile alakalı bir kavramdır. Yöntem, strateji ve politikadan kapsam bakımından daha dardır. Üç kavramın da müşterek yönü, sürekli ve uzun süreli seçimlerden oluşmalarıdır. Yöntem ile programın uygulamaya daha yakın olmaları

Kişisel Stratejik Planlama Nedir?

Kişinin bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu ifade eden kişisel stratejik plan, kişinin amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir. Bu, kısa vadeli ve yakın geleceğe dönük bir bakış açısı değildir, tam tersine uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısıdır.

Kişinin tüm fiziksel, zihinsel, iktisadi, sosyal kaynaklarını ve potansiyelini stratejik planında ortaya koyduğu amaç ve hedefleri gerçekleştirecek şekilde yöneltmesini gerektirir.

Kişisel stratejik planlama:

(1) Kişisel Sonuçların Planlanmasıdır: Girdilere değil, eylemlerle elde edilecek sonuçlara odaklıdır.

(2) Değişimin planlanmasıdır: Değişim kaçınılmazdır. Planlama ile değişimin arzu edilen yönde olabilmesini sağlama gayreti, başka bir deyimle geleceği tasarlama ve yönlendirme söz konusudur.

(3) Dinamik ve Değişkendir. Kişisel stratejik plan statik bir kalıp değildir, düzenli olarak gözden geçirilmeli, değişen şartlara göre uyarlanmalıdır.

(4) Gerçekçidir: Ham hayallerden oluşmaz, gerçekleşebilir hedefler içerir. Arzu edilen ve ulaşılabilir bir geleceği resmeder.

(5) Kaliteli yönetimin aracıdır: Disiplinli ve sistemli bir şekilde, bir kişinin kendisini nasıl tanımladığını, neler yaptığını ve yaptığı şeyleri niçin yaptığını değerlendirmesi, şekillendirmesi ve bunlara rehberlik eden temel kararları ve eylemleri üretmesidir.

(6) Kişisel Sorumluluk Bilincini Düzenler: Sonuçların nasıl ve ne ölçüde gerçekleştirildiğinin izlenmesine, değerlendirilmesine ve denetlenmesine temel oluşturur.

(7) İradeli Bir Yaklaşımdır: Stratejik planlama sürecinin kişinin gelip geçici bir hevesi olmaması, eylemiyle somutlaşan iradesiyle desteklenmesi şarttır.

(8) Katılımcıdır. Kişi yaşamını tek başına yürütmez. Kişinin yaşamından doğrudan etkilenen ve yaşamını doğrudan etkileyenlerin stratejik planın yapımına katkılarının sağlanması önemlidir. Kişinin ailesinin, sosyal çevresinin duygu ve düşünceleri hesaba katılmalıdır, aksi durumda başarı beklenmemelidir.

(9) Süreklidir. Stratejik plan her konuda ve her düzeyde sürekli uygulanmalı, savsaklanmamalıdır.

(10) Uzun Vadelidir. Stratejik Plan geçici, günlük ve gündelik sorunlara dönük değildir.

Stratejik Yönetim

Stratejik yönetim; örgütün başarıya ulaşması için yönetim, pazarlama, finansman/muhasebe, üretim faaliyetleri, araştırma geliştirme ve bilgi-işlem sistemleri arasındaki bütünleşmeye odaklanmıştır. Bu süreç stratejik analiz, strateji biçimlendirilmesi ve strateji uygulaması faaliyetlerini içerir (Yüzbaşıoğlu, 2004: 389). Stratejik yönetim süreci, üst kademelerden başlayarak alt kademelere doğru hareket eder (Güçlü 2003: 76).

Stratejik yönetim süreci; “neredeyiz?”, “nereye ulaşmak istiyoruz?”, “gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?”, “başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz?” sorularına verilen cevaplardan oluşmaktadır. İlk adımda durum analizi yapılmakta, ikinci adımda misyon, vizyon, ilkeler, amaç ve hedefler, üçüncü adımda stratejiler, faaliyetler ve projeler belirlenmekte, son adımda ise izleme, performansı ölçme ve değerlendirme yapılmaktadır(DPT, 2006a: 5).

Stratejik yönetim sürecinin; örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için stratejik planlama yapılması, stratejilerin uygulanması, faaliyetlerin yönetimin amaçlarıyla uygunluğunun stratejik denetimi olarak üç ana aşamadan oluştuğu ifade edilmektedir (Söyler, 2007:105).

Stratejik Planlama

Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) tarafından çıkarılan Kamu İdarelerinde Stratejik Plânlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik’in 4. maddesinin (d) bendinde stratejik plan, “Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plân” olarak tanımlanmıştır.

Planlı hizmet sunumu, politika geliştirme, belirlenen politikaları somut iş programlarına ve bütçelere dayandırma, uygulamayı etkili bir biçimde izleme ve değerlendirmeye yönelik temel bir araç (Songür, 2008: 63) olarak sunulan stratejik planlama, stratejik yönetimin bir fonksiyonu olup, iki kavram çoğunlukla birbirinin yerine kullanılmaktadır (Tortop vd., 2007: 306). Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) ‘Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu’nda da, “stratejik planlama” kavramının geniş anlamda “stratejik yönetim” sürecinin bütününü kapsayacak şekilde kullanıldığı ifade edilmektedir(DPT, 2006a: 4).

Stratejik planlama ile stratejik yönetim iç içe geçen fakat farklı kavramlardır. Ansoff’a göre (1988:166), stratejik yönetimin bir fonksiyonu olarak stratejik planlama, kaynakların yönetilmesi, yürütülmesi, kontrolü ve değerlendirilmesiyle ilişkili olup, en isabetli stratejik kararları almaya odaklanır. Stratejik yönetim ise yeni pazarlar, ürünler ve teknolojiler şeklinde ortaya çıkan stratejik sonuçların üretilmesini esas alır. (bkz. Erdem, 2006: 67)

Stratejik planlamaya başlarken öncelikle örgüt içi ve dışındaki önemli karar mekanizmasında olan kişi veya kuruluşların stratejik planlama konusunda ikna edilmesini gerekir. Planlama sürecinde analiz önem taşımaktadır. Analiz süreci bilgi toplama ve çevre analizi olmak üzere iki alt aşamadan oluşur. Bilgi toplama sürecinde işletmenin stratejik analizinin yapılabilmesi için gerekli bilgiler toplanır ve tasnif edilir. Çevre analizi sürecinde ise politik, yasal, ekonomik, sosyo-kültürel, demografik, teknolojik ve uluslararası çevreyi içeren uzak çevre; işletmenin pazarı, müşterisi, rakiplerini içeren yakın çevre ve iş ve faaliyetlerinde veya mal ve hizmet üretiminde yararlandıkları maddi ya da maddi olmayan tüm unsurları ifade eden işletmenin varlıklarını içeren iç çevre analizi yapılır (Aktepe Sarı, 2008). Analize dalalı olarak misyon, vizyon, amaçlar, hedefler ve stratejiler belirlenir.

Stratejilerin Uygulaması

Stratejilerin uygulanması süreci, stratejik yönetim sürecinin en zor aşamasıdır. Stratejilerin uygulanmasında önemli bir nokta da, belirlenen strateji uygulamalarını yönetecek olan stratejik liderin özellikleridir. Liderin karakteri, eğilimi, eğitimi, tecrübesi, bilgisi vb. üstleneceği rolü yapmasına uygun olmalıdır (Altınkurt, 2007: 47).

Stratejik yönetiminin uygulanmasında öncelikle örgütsel yapı kurulur, örgüt kültürü oluşturulur, kaynak dağıtımı yapılır ve stratejik faaliyetler yürütülür (Söyler, 2007:108). Uygulama sürecinde politikalar oluşturulur, yöntemler ve örgütsel süreçler belirlenir, programlar, bütçeler ve prosedürlerin ayrıntıları belirlenir (Aktepe Sarı, 2008: 26).

Söyler(2007) uygulamayı dört evreye ayırmaktadır: Stratejik yönetimin uygulanmasında birinci evre, rasyonel bir örgüt yapısının oluşturulmasıdır. Örgütün yapısı ile örgütün stratejisi arasında orantı bulunmalıdır. Stratejik yönetimin uygulanmasında, personelin ikna edilmesi de önem taşımaktadır. Örgütün stratejik yönetime uygun hale getirilmesini takiben örgüt kültürünün oluşturulması evresi gelir. Yapılacak faaliyetlere, plan ve programlar doğrultusunda eldeki fiziki, beşeri, teknolojik ve finansal kaynakların tahsis edilmesi uygulamanın üçüncü evresidir. Uygulamanın son evresi öngörülen hedefler ve belirlenen politikalar çerçevesinde faaliyetlerin yürütülmesinden ibarettir. Yürütme, örgüt yapısına bağlı olarak, işletme düzeyinde veya fonksiyonlar düzeyinde gerçekleştirilebilir.

Stratejik Denetim

Stratejik yönetimin süreç olması onun yenilenen ve devamlılık arz eden bir yönetim biçimi olduğunu ifade eder. Stratejik yönetimin bir süreç olması ise uygulama ile beraber kontrol aşamasının da başlamasına neden olur. Schreyögg, Steinman (1987: 96-99)’a göre stratejik yönetimin kontrol süreci üç aşamadan meydana gelir. Bunlar varsayımların kontrolü, uygulamaların kontrolü ve stratejik denetimdir (bkz. Erdem, 2006: 85).

Varsayım kontrolü, planlama ve uygulama süreci süresince oluşturulan varsayımların, aralıksız ve sistematik olarak kontrolünü; uygulama kontrolü,: sürecin uygulamanın ışığı altında değiştirilip değiştirilmemesi gerektiğinin kontrolünü, stratejik denetim ise, stratejik hareketlerin sürecini tehdit etmesi muhtemel girişimlerin içinde ve dışındaki olayların sırasının kontrolünü takip eder(Erdem, 2006: 85-89)

Stratejik yönetimde denetim stratejik amaç ve hedeflere ulaşmadaki performansın değerlendirilmesidir. Performans denetiminin yapılabilmesi için değerlendirme ölçütlerinin (performans göstergelerinin) belirlenmesi gerekir Performans denetiminin üç unsurundan bahsedilmektedir: Kullanılan girdilerle elde edilen çıktılar arasındaki ilişkiyi ifade eden verimlilik, işlerin zamanında ve hedeflenen düzeyde yapılıp yapılmadığını ifade eden etkinlik ve kaynakların yeterli miktarda, gerekli zamanda ve en az maliyetle sağlanması anlamına gelen tutumluluk (Söyler, 2007: 110-111).

Kişisel Stratejik Planlamanın Amacı

Kişisel Stratejik Planlama hazırlamanın amaçları şöyle sayılabilir (Koçel, 2007):

(1) Hayatınızın yönü, anlamı ve amacını belirlemek,

(2) Gelecekte sizi olumlu etkileyecek kararlarınızı almanıza yardımcı olmak,

(3) Enerjinizi ve kaynaklarınızı “önemli” olana odaklamak,

(4) En kısa zamanda en iyi sonuçların almak,

(5) Performans düzeyinizi yükseltmek,

(6) Zamanın, paranın ve özgürlüğünüzün tadını çıkarmak,

(7) Hayatımızın yüksek amacına ulaşmamızı engelleyen, önleyen bizi sınırlayan ve kısıtlayan belirsizlik, endişe ve korkulardan kurtulmak,

(8) Yetenek ve becerilerimizi daha verimli kullanmak,

(9) Yaşam kalitesini yükseltmek ve huzura kavuşmak,

(10) Daha iyi olmak, daha fazlasını yapmak ve yaşamdan daha fazlasını almaktır.

Kişisel Stratejik Planlama Süreci

Bu bölüm Devlet Planlama Teşkilatının çıkardığı “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu”ndan yola çıkılarak hazırlanmıştır (DPT, 2006):
Kişisel stratejik yönetim süreci de stratejik yönetim sürecinin uyarlanması ile kişinin “neredeyim?”, “nereye ulaşmak istiyorum?”, “gitmek istediğim yere nasıl ulaşabilirim?”, “başarımı nasıl takip eder ve değerlendiririm?” sorularına verilen cevaplardan oluşmaktadır.

İlk adımda durum analizi yapılmakta, ikinci adımda misyon, vizyon, ilkeler, amaç ve hedefler, üçüncü adımda stratejiler, faaliyetler ve projeler belirlenmekte, son adımda ise izleme, performansı ölçme ve değerlendirme yapılmaktadır. Şekil 1’de kişisel stratejik planlama süreci şemalaştırılmıştır.

Stratejik Planlamaya Hazırlık

Kişisel stratejik plânlama çalışmasının başarılı olabilmesi için plânı yapmaya başlamadan önceki hazırlıkların yeterli ve doğru olarak tamamlanması gerekir. Kişisel stratejik planının ön hazırlıkları kendi içinde üç alt başlık altında ele alınabilir:

(1) İrade Oluşturulması. Plânlama yapma ve plana uyma konusunda kesin bir irade oluşturulması planının başarısı için en temel koşuldur. Yetersiz bir irade ile başlanan, heves düzeyini geçmeyen bir sahiplenmenin istenen sonuçları vermesi beklenmemelidir. İradenin sadece başlangıçta değil, gerek planın yapılmasında gerekse uygulanmasında, her aşamada aynı seviyede sağlanması gerekir. Nietzsche’nin dediği gibi, “Yüksek insanı yüksek yapan, yüksek duygularının şiddeti değil de süresidir” (Nietzsche,1990: 82)

(2) Bilgilenme - Öz Eğitim. Gerek kişisel stratejik planlama yapılmasında, gerekse planın uygulanmasında bilgi önem taşımaktadır. Kişinin öncelikle planlamanın ve stratejik planın ne olduğu ile ilgili teorik, bilimsel bilgiye sahip olması gerekir. Bilgilenme çeşitli kaynaklardan olabilir; kitap, dergi, tez, makale gibi akademik çalışmalar, uzman kişilerden danışmanlık alınması vb.

(3) Planlamanın Planlanması. Planın yapılmasında zamanın, mekanın belirlenmesi, planlanma sürecinin önceden düşünülmesi gerekir. Bu kapsamda iş planları ve hazırlık programlarının yapılması uygun olacaktır.

Durum Analizi

Hazırlık sürecinin bitirilmesinden sonra stratejik plânlama süreci başlatılacaktır. Planlama yapılmasında ilk aşama durum analizi yapılmasıdır. Durum analizi ile kişinin “kimim?”, “neredeyim?” sorusuna verdiği cevaptır.


Kişinin geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik olduğunu, kendisinin kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmeleri değerlendirmesi gerekir. Bu bağlamda analiz, kişinin kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına yardımcı olarak stratejik plânın sonraki aşamalarından daha sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler yapılır:

Özgeçmiş.
Kişinin doğumundan bu gününe gelinceye kadar, yaşamının önemli noktalarını vurgulayacak şekilde öz tarihini ortaya koyması sürecidir. Yaşamındaki önemli başarılar, başarısızlıklar, kritik aşamalar, önemli yapısal dönüşümler analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.

Sorumluluk Analizi.
Kişinin bireysel, toplumsal, yasal yükümlülükleri ve sorumluluklarını analiz ettiği süreçtir. Bu analizin sonunda kişinin kendisine, kendisi dışındaki kişi ve kurumlara karşı yükümlülüklerinin bir listesi ortaya çıkacaktır. Bu aşamada ulaşılan liste, daha sonraki aşamada kişinin faaliyet alanlarını belirlemesinde ve misyonunun oluşturulmasında önem kazanacaktır.

Yaşam ve Faaliyet Analizi.
Kişinin meşguliyetleri, faaliyet alanları, görev ve sorumluluklarının belirlenmesi sürecidir. Sorumluluk analizinin sonuçlarından yararlanılarak kişinin faaliyetlerinin sonuçlarını bir tablolaştırarak belirlemesidir. Belirlenen faaliyet alanları, stratejik plânlama sürecinin daha sonraki aşamalarında dikkate alınır. Ayrıca, paydaşların görüş ve önerileri alınırken, bu aşamada belirlenen faaliyet alanları bazında çalışmalar yürütülebilir.

Paydaş Analizi.
Kişinin faaliyetlerinden olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, kişiyle yakından ilgisi olanların analizi bu aşamada yapılacaktır. Kişinin etkileşim içinde olduğu tarafların görüşlerinin dikkate alması, katılımcılığı sağlaması kişisel stratejik plânlamanın temel unsurlarından biridir. Kişinin çevresi ile uyumunu kurması iç tutarlılığını sağlamasında, çevresiyle barış içinde olması da iç barışını korumasında önem taşır.

Paydaşlar, yakın ve uzak paydaşlar olarak sınıflandırılabilir. Yakın Paydaşlar, kişiyi yakından etkileyen kişilerden oluşur. Bunlar kişinin aile üyeleri, diğer yakın akrabaları, yakın arkadaşları, iş yerindeki üstleri, yakın çalışma arkadaşları gibi kişileri ifade eder, Uzak Paydaşlar, kişinin yakın çevresinde olmamakla birlikte onun davranışlarından etkilenen ve etkileyen kişilerden oluşan çevredir.

Paydaş Analizinin Amaçları şöyle sıralanabilir:
(1) Paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi,
(2) Kişinin faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel oluşturabilecek unsurların saptanması ve bunların giderilmesi için stratejiler oluşturulması,
(3) Paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının tespit edilmesi,
(4) Paydaşların kişi hakkındaki görüşlerinin alınmasıyla kişinin güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinmesi,
(5) Paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
(6) Paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik plânlama sürecine dâhil edilmesiyle plânın uygulanma şansının artması.

Paydaş Analizinin Aşamaları:

(1) Paydaşların Tespiti. Kişinin yaşam ve faaliyetleriyle ilgisi olan, yönlendiren, etkilenen ve etkileyenlerin kim oldukları soruları sorularak tespit yapılabilir. Paydaşları özellik, beklenti ve önemlerine göre gruplandırmak ve neden paydaş olduklarını belirlemek kolaylık sağlayacaktır.
(2) Paydaşların Önceliklendirilmesi. Belirlenen paydaşların tümü ile iletişim kurulması mümkün olmayabileceğinden, paydaşların önceliklendirilmesi gerekir. Paydaşların önceliklendirilmesinde dikkate alınacak hususlar; paydaşın kişinin yaşamını etkileme gücü ile kişinin yaşamından etkilenme derecesidir.
(3) Paydaşların Değerlendirilmesi. Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak değerlendirilir. Paydaşlar değerlendirilirken, kişinin hangi faaliyeti ile ilgili olduğu, kişiden beklentilerinin neler olduğu, kişinin yaşamını ve faaliyetlerini ne şekilde etkilediği, etkileme gücü, ne şekilde etkilenmediği tespit edilir
(4) Görüş Ve Önerilerinin Alınması ve Değerlendirilmesi. Paydaş görüşleri alınırken; kişinin paydaş ile olan ilişkisine göre bir yöne belirlemesi uygun olacaktır. Çok yakın olunan kişilerden yazılı ve ayrıntılı görüş alınabilir, buna karşılık daha uzak kişilerle görüşme yapmak, onların görüş ve düşüncelerini sözlü olarak öğrenip, daha sonra yazıya dökmek uygun olabilir. Paydaşlardan cevabı alınacak sorular şunlar olmalıdır: Kişinin olumlu ve olumsuz yönleri nelerdir, geliştirilmesi gereken tarafları nelerdir, hangi faaliyetleri önemlidir, kişiden beklentileri nasıldır?

İç analiz
Kişinin kişilik yapısının, potansiyellerinin, mali kaynaklarının, kişisel kültürünün, yetenek düzeyinin vb. analizidir. GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizi burada kullanılabilir. Genel anlamda GZFT, kişinin kendisinin ve kendisini etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu kapsamda, kişinin güçlü ve zayıf yönleri ile kişi dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir. Bu analiz kişisel stratejik plânlama sürecinin diğer aşamalarına temel teşkil eder.

İç analiz, kişinin mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kişinin kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Güçlü yönler kişinin amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği olumlu hususlardır. Zayıf yönler ise kişinin başarılı olmasına engel teşkil edebilecek eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır. Belirlenecek güçlü yönler kişinin hedeflerine, zayıf yönler ise kişinin alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.

Çevre analizi
Kişinin yaşadığı ortamın ve dış koşulların analizidir. Çevre analizi, kişinin kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kişi için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar, kişinin kontrolü dışında gerçekleşen ve kişiye avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise, kişinin kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken unsurlardır.
Çevre analizinde; kişiyi etkileyebilecek dışsal değişimler ve eğilimler değerlendirilir. Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik, kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

Geleceğe Bakış

Bu aşamada, kişisel misyon ve vizyonun, temel değerler, amaçlar, hedefler ve stratejiler belirlenecektir. Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kişinin varması istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin belirlenmesi ile ortaya çıkar. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru şekilde ifade edilmesi stratejik plânın başarısı üzerinde belirleyici bir rol oynayacaktır.

Misyon Bildirimi

Stratejik plân dokümanının diğer kısımlarına temel oluşturan, kişinin tüm yaşamını kavrayan bir genel ifade olarak misyon kavramı, bir kişinin varlık sebebidir. Kişinin ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder. Misyon bildirimi ile kişi, varoluş nedenini, kimlerle ve kimler için yaşadığını, görevlerini ve faaliyet çerçevesini ortaya koyar.

Vizyon Bildirimi

Kişinin uzak gelecekte nerede olmak istediğinin, ulaşılabilir ideallerinin teşvik edici bir ifadesidir. Kişinin farklı iş ve uğraşları arasında kaybolmasını, faaliyetlerinin arasında bir uyum sağlamasına hizmet eder. Vizyon bildirimi kişinin ulaşmayı arzu ettiği gelecektir.

Kişinin geleceğe olan inancını kuvvetlendirmeli, onu heyecanlandırmalı, karşısına çıkan sorunlarla mücadelesinde ona bir kutup yıldızı gibi destek ve yol gösterici olmalıdır. Vizyon bildirimi ile kişinin ideal geleceğinin nasıl olacağı, kendisi ve çevresi tarafından nasıl algılanmak istediği, nasıl bir gelecek öngördüğü soruları cevap bulmalıdır.

Temel Değerler

Kişinin ilkeleri ve davranış kuralları ile yaşama bakışını, yaşam felsefesini, inançlarını ifade eder. Stratejik planlama yapılırken kişinin temel değerlerini belirlemesi, su yüzüne çıkarması önemlidir, çünkü kişinin vizyon, misyonu bu temel değerlerinden yola çıkılarak belirleyecek, kararları, seçimleri, stratejileri tümüyle bu temel ilkelere dayanacaktır. Kişi değerlerine uygun olmayan bir yaşantı içinde olursa, bunun psikolojik ve fizyolojik olumlu tesirleri altında kalır. Kişi temel değerlerine uygun olarak yaşadığı müddetçe kendini mutlu hisseder ve potansiyelini yaşama geçirebilir.

Temel değerler, kişinin ilkelerini, inançlarını açık ve kesin bir dille ortaya koymalı, kişinin vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak sistem ve süreçleri desteklemelidir.

Temel değerler; kişinin kendine karşı olan tutum ve davranışlarına, diğer kişilere karşı olan tutum ve davranışlarına, karşısına çıkan olaylarla ilgili olarak karar alma, seçim yapma ve davranışlarına ilişkin olabilir. Temel değerlerin belirlenmesi ile cevaplanacak sorular şunlardır: Kişinin yaşam felsefesi nedir, kişinin davranış ve tutumlarına temel teşkil eden ilkeleri, standartları ve idealleri nelerdir?

Amaçlar

Amaçlar, kişinin davranışları, tutumları ile elde edilecek, ulaşmayı hedeflediği sonuçları ifade eder. Kişinin amaçları, misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunmalı, misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalı, iddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalı, ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli, ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalı, hedefler için bir çerçeve çizmeli, durum analizi sonuçlarına göre şekillenmeli, orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalı, önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir. Amaçların belirlenmesiyle; kişinin misyonunu yerine getirmek için neler yapması gerektiği, orta vadede neleri başarmayı amaçladığı, faaliyetlerinin dış çevre ile uyumlu olup olmadığı, uyum yoksa nelerin değiştirilmesi gerektiği soruları cevaplanır

Hedefler

Kişisel hedefler, kişisel amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik özellikli ve ölçülebilir alt amaçlardır. Ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesi olan hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir. Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedef belirlenebilir.

Hedefler sebeplere değil sonuca dönük olmalı, zaman bağlantısı kurulmuş, ölçülebilir, açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalı, iddialı olmakla birlikte mümkün de olmalıdır.

Hedefler şu soruların cevabını vermelidir: Hedefler, kişinin misyon, vizyon, temel değerler ve amaçları ile tutarlı mı, hangi özellikli sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor, sonucu etkileyen etkenler nelerdir, bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor, istenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir, bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür, ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir, kıyas noktaları nelerdir, ne kadar gelişme sağlanabilir?

Performans Göstergeleri

Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır. Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda stratejik plânda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir. Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir.

Performans göstergeleri girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite göstergeleri olarak sınıflandırılır.

Girdi: Bir sonucun elde edilebilmesi için gereken fiziksel ve mali kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu yansıtırlar. Örneğin üniversite sınavına hazırlanan bir öğrencinin sahip olması gereken sınava hazırlık kitabı miktarı, okuması gereken sayfa sayısı.

Çıktı: Tutum ve davranışın, elde edilen sonuçların miktarıdır. Çıktı göstergeleri, sonuçların niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir. Örneğin üniversite sınavına hazırlanan bir öğrencinin çözdüğü test sorusu sayısı.

Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar arasındaki ilişkiyi gösterir. Örneğin üniversite sınavına hazırlanan bir öğrencinin doğru çözdüğü test sorusu başına çalışmayla geçirdiği zaman.

Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler. Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir. Örneğin üniversite sınavına giren öğrencinin arzu ettiği sayıda soru çözüp çözemediği, sınavda aldığı puan.

Kalite: Kişinin ve çevresindeki insanların beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzeydir. Güvenilirlik, doğruluk, davranış biçimi, duyarlılık ve bütünlük gibi ölçülerdir. Örneğin üniversite sınavında aldığı puanla yerleştiği bölümden dolayı duyulan mutluluk, sınava hazırlanırken elde edilen bilgiler ile genel kültürünü ilerletme gibi.

Stratejiler

Stratejiler, kişinin amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve hedeflere ulaşmak mümkün değildir. Stratejiler belirlenirken kişi, kaynaklarını ve farklı alanlardaki yeteneklerini göz önünde bulundurmalıdır.

Strateji ve hedeflerin karşılıklı uyumu kontrol edilmelidir. Kişisel stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik stratejiler geliştirilebilir. Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir. Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.

ZT Stratejileri : Zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza indirgemeye yöneliktir.

ZF Stratejileri : Kişinin zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek stratejiler oluşturulabilir.

GT Stratejileri : Dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kişinin güçlü yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.

GF Stratejileri : Kişinin hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

Stratejilerin oluşturulması için; amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir, Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz, amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir, alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir? Soruları cevaplandırılmalıdır.

Kişisel Stratejik Planlamanın Yararları ve Sürekli Gelişimle İlişkisi

Gelişme canlılığın temel yasasıdır. Dökmen (2000: 299), yarına kalma uğraşımızın ilki iki ayağının varolmak ikincisinin ise gelişmek olduğunu söyler. Ona göre, varolmak ile gelişmek ayrılmaz bir bütündür ve sürekli ve karşılıklı etkileşim içindedir. İnsanın gelişme sürecini dört temel öğe etkiler:

1. Olgunlaşma (Biyolojik Büyüme) ve Öğrenme. Çevrenin etkisinden büyük ölçüde bağımsız, biyolojik büyüme demek olan “olgunlaşma”, öğrenmeyle birleştiğinde “gelişme” ortaya çıkar.

2. Yaşam Bilgisi: Temel ve Genel Bilgiler. Bir zihinsel etkinlik olan öğrenmenin ürünü elde edilen bilgidir. Bilgi temel yaşam bilgileri ve genel yaşam bilgileri olarak ikiye ayrılabilir. İlki hayatta kalmayla ilgili temel bilgiler iken, ikincisi yaşam kalitesini yükselten bilgilerdir. Elbette bilginin içselleştirilmesi, uygulamaya dönüştürülebilmesi, analiz ve sentez edilebilmesi gerekir.

3. Gelişme Güdüsü. Değişme her zaman gelişme niteliğini taşımaz. Gelişme iki şekilde olur; değişim rüzgarına kapılarak ve bilinçli olarak değişerek. Gelişme güdüsü üç basamaklıdır; Yeniyi reddetmek-Yeniyi alma isteği-Yeniyi üretme isteği. İnsanın gelişmesini engelleyen üç faktör vardır: Gelişebileceğini bilmemek, değişmekten korkmak, ortamın yetersizliği.

4. Kendiliğindenlik ve Yaratıcılık. Bu iki öğe olmadan gelişme mümkün olmaz. Bir nesnenin, bir kavramın alışılmış amacı dışında kullanılması, iki kavram arasında yepyeni bir ilişki kurulması yaratıcılıktır. Kendiliğindenlik, iradeyle hareket etmek demektir.

Sürekli gelişme gerek örgütler gerekse kişiler için kaçınılmaz bir gerekliliktir. Örgütlerin sürekli gelişmesi ile ilgili olarak doktrinde açıklamalarla (Peker, 1995), kişisel gerçekliliklerin birlikte değerlendirilmesiyle şunlar söylenebilir:

Kişiler içinde bulundukları çevre ile sürekli etkileşim halindedirler. Yakın ve uzak çevrelerinde yaşanan sürekli ve hızlı değişimin kişileri etkilemesi kaçınılmazdır. Kişiler, varlıklarını devam ettirebilmek, gelişebilmek ve yaşamda iyi bir yer tutabilmek için çevrelerindeki değişiklikleri yakından izlemek ve gerekli değişiklikleri yaparak değişimi yakalamak zorundadırlar. Değişime uyum sağladığı, değişimin getirdiği etkileri kendi lehine kullanabildiği sürece kişi, yükselme imkanına sahiptir.

Kişiler de hem yakın çevresinin (aile, akraba, arkadaşlar vs) hem de uzak çevrenin (ülkedeki ekonomik, toplumsal değişmeler, uluslararası gelişmeler vb.) etkisi altındadırlar. Çevre hem örgütleri hem de kişileri değişmeye zorlar. Değişme kaçınılmazdır ve değişime uyum göstermeyenler yok olma tehlikesi altındadırlar.

Kişisel gelişim, daha iyi bir yaşam düzeyine ulaşmak için, kişinin, temel ilke ve değerlerini koruyarak, değişime uyum sağlayabilmesi, tehditleri fırsatlara, zayıflıklarını güçlülüklere dönüştürebilmesi için yakın ve uzak çevreyi sürekli izlemesi, gerekli uyumu zamanında yapması bakımından kendi kendini sürekli yenilemesi sürecidir.

Kişinin kendini geliştirilmesini gerektiren nedenleri, yönetimin geliştirilmesi nedenlerinden ilhamla (Peker, 1995: 16), şu biçimde açıklayabiliriz:

a. İhtiyaçlar, beklentiler ve sorunlar sürekli artmaktadır. Sınırlı ihtiyaca ve beklentiye uygun bir yapıya sahip olan kişinin ihtiyaçlarının ve kişiye duyulan beklentilerin niteliğinin ve niceliğinin artması durumunda yapısal değişiklik gereği doğar.
b. Sorunların çözümünde gereken bilgi ve becerilerin çeşidi kişinin potansiyelini geliştirmesini, imkan ve kabiliyetlerini arttırmasını gerekli kılar.
c. Yeni teknoloji, donanım ve bilgilerin ortaya çıkması, kişinin yaşam tarzında köklü değişiklikler yapılması zorunluluğunu ortaya çıkarır.
d. Çevrenin kişide aradığı niteliklerin değişmesi ve genellikle artması da kişinin kendini geliştirme nedenlerinden biridir.
e. Toplumsal düşünce şekillerinde meydana gelen değişikliğe bağlı olarak kişilerin sahip olması beklenen yetenek ve değerlerde olan değişme kişinin kendini yenilemesini gerekli kılar.
f. Kişinin yaşamında ani ve derin sarsıntılar yaratan psikolojik, sosyal, ekonomik, duygusal ve benzeri bunalımlar gibi olağanüstü dönemlerin koşullarına uydurmak ve bu dönemler sonunda normal koşullara dönüş için kişinin yaşama bakışında ve davranışlarında geniş değişiklikler ve düzenlemeler yapılmasını gerektirir.
g. Kişinin alışkanlıkları, bağımlılıkları, yanlış seçimlerini sonuçları ile yaşamının kontrolünü kaybetmesi durumunda, yeniden özgürlüğünü kazanması için kendini değiştirme ve geliştirme zorunluluğu hissedebilir.
h. Sosyal, ekonomik, kültürel alanlarda büyük atılımlar yapmak ve bu atılımları geniş ölçüde kendi imkanlarıyla gerçekleştirmek zorunda bulunan kişiler, kendilerini geliştirme zorunluluğu hissederler.
i. Kişi değişme ihtiyacı duymasa dahi, yakın çevresindeki kişilerin, toplumsal çevresinin onun değişmesi konusunda istekleri kişiyi değişime ve gelişime zorunlu tutabilir.

Kişinin, kendi ilke ve değerlerine, yaşam felsefesine, çevrenin beklentilerine uygun bir yaşam sürmesi, toplumda bir saygınlık kazanması, kazandığı saygınlığı sürdürebilmesi, yaşama tutunabilmesi için, tutum ve davranışlarında, iş yapma biçiminde, yetenek ve becerilerinde, amaçlarında, çevresi ile olan ilişkilerinde sürekli gelişme sağlanmalıdır.

Özetle, kişiler çevre ile etkileşim içindedirler ve çevre de sürekli değişmektedir. Sürekli değişen bir çevrede var olabilmek, potansiyelini gerçekleştirebilmek, amaçlarını gerçekleştirebilmek, başarı kazanabilmek için değişiklikleri yakından izlemek ve iç bünyesinde gerekli değişiklikleri yaparak değişimi yakalamak zorundadırlar. Bir kişi için günümüzde değişikliğe uyum sağlamak da yetersiz kalmakta çevresine yenilikler ve değişiklikler getirebilen yani değişim kaynağı olan kişiler yüksek verimliliğe ve güce ulaşabilmektedirler. Bu durumu da ancak sürekli bir yönetimi geliştirme süreci ile yakalayabilmektedirler.

Bu bağlamada stratejik yönetim anlayışı, belirsiz, değişken ve oldukça riskli bir çevrede kişiye belirli bir yön kazandırır. Bununla birlikte stratejik yönetim, niteliksel ve niceliksel bilginin düzenlenip, belirsiz şartlar altında etkili karar verebilme yaklaşımı olduğuna göre bu kararlar, inisiyatifi kararlarla karşılaştırıldığında kişiye yaratıcı ve sezgisel düşünce yollarını açmaktadır. Sezginin bazen göz önüne alınması gereken özel, soyut faktörleri de açığa çıkartabileceği bir gerçektir (Pamuk vd.,1997: 25). Stratejik yönetim, kişiye çevreyi değerlendirme ve geleceği tahmin etme imkanı vererek, nasıl davranacağı ve ne gibi tedbirler alacağı konusunda hazırlık yapma fırsatı sağlar. Fırsat ve tehditleri izleme imkanı, tüm faaliyetler arasında eşgüdüm ve uyum sağlanarak her bir adımın bir başka adımı desteklemesi temin edilir.

Stratejik yönetimin yararları ile ilgili olarak söylenenler, kişisel stratejik yönetim içi de aynen geçerlidir. Bu yararlar kişisel stratejik yönetim ile uyarlanarak şu şekilde verilebilir (Güçlü, 2003: 75):

 Stratejik yönetim değişen durumları önceden sezmek için kişiye fırsat verir.
 Stratejik yönetim, açık amaçlar ve yönelimler sağlar.
 Stratejik yönetimde araştırma, sürecin yöneticilere yardım edebilmesi için ilerleme sağlar.
 Stratejik yönetimi yerine getiren işler daha etkilidir.
 Stratejik yönetim, hayatla ilgili tüm kararlarını düzenlemeye imkan verir.
 Stratejik yönetim, bir kişinin temel problemlerini araştırmada yardım eder.
 Stratejik yönetim, kişinin iletişimini, projelerinin koordinasyonuna, kaynaklarının tahsisine ve bütçe gibi kısa süreli planlamanın gelişmesine yardım eder.

Bu bağlamda TKY anlayışını özel yaşama taşımaya kendimizden ve evimizden başlayabiliriz. Yaşam içinde sürekli gelişmenin önemini kavrayan insan, kendini çeşitli açılardan, belki yavaş ama sürekli geliştirmeye çalışabilir (Dökmen, 2000: 334)

Kişisel Stratejik Planlama ile Liderliğin İlişkisi

Liderlik doğuştan gelen bir özellik değil, yaşam içinde kazanılan, öğrenilen bir yaşam biçimidir. Başkalarının davranışları üzerinde hâkim olabilmesi için bir liderin öncelikle kendi yaşantısına hâkim olması gerekir. Kendi stratejik planını yapmayı, uygulamayı başaramayan bir kişinin lider olması da beklenemez.

Liderlik üzerinde farklı bağlamlarda birçok çalışma yapılmış bir kavramdır. Bu bağlamda bir çok tanım ortaya konulmuştur.

Gardner liderliği paylaşılan belli amaçları gerçekleştirmek için izleyicileri harekete geçmeye ikna etme süreci (Gardner: 1990) olarak ifade ederken, Kouzes ve Posner liderliği, paylaşılan özlemler için çabalayanları harekete geçirme sanatı (Kouzes ve Posner: 1997) şeklinde tanımlamaktadırlar.
Northouse ise liderliği, ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir grup insanı etkileme süreci (Northouse: 2001) şeklinde tanımlar. Liderlik konusunda dikkate alınması gereken diğer bir husus ise, liderlik sürecinde lider ve izleyiciler arasındaki ilişkidir.

Liderlik, örgütsel amaçları gerçekleştirmek için, astların gönüllü katılımlarını arzulayan bir sosyal algılama sürecidir (Kreitner, Kinicki, 1989). İzleyicilerin gönüllü katılımının gerçekleşmesi, liderin izleyicileri amaçları gerçekleştirme konusunda etkilemesi ile gerçekleşecektir. (bkz. Tağraf ve Çalman, 2009: 136)

Liderlik süreci, belirli kişisel veya grup amaçlarını belirleme ve belirlenen amaçların gerçekleştirilmesi için, bir kimsenin başkalarının davranışlarını ve faaliyetlerini gönüllüğü sağlamak suretiyle yönlendirmesi süreci olup, lider başkalarının belirli amaç doğrultusunda davranmaya yönelten kişidir (Bakan, 2009:140) .

Liderlik üzerine yapılan tüm tanımlar Stogdill (1974) tarafından on başlık altında gruplanmıştır. Buna göre liderlik (1) grup süreçlerinin odak noktası, (2) kişilik ve etkileri, (3) uyma ve izlemeye ikna etme sanatı, (4) etkinin kullanılması, (5) eylem ve davranış, (6) inancı biçimlendirme, (7) amaçları başarmanın bir aracı, (8) etkileşimin etkisi, (9) farklılaşan bir rol ve (10) ilk (başlatıcı) hareket, olarak gruplanmaktadır.(bkz. Baloğlu ve Karadağ, 2009: 168)

Lider, başkalarını etkileyebilme ve onları kendi doğrultusunda yönlendirebilme yeteneğine sahipse, onu başkalarından ayrı kılan bazı özellikleri var demektir. Bir yönüyle lider kendi stratejik planını yapan ve uygulayan kişidir. Gerçekten de liderler, başkalarına göre hemen fark edilebilen ve başkalarından ayrılan birçok özelliğe sahiptir.

Hemen hemen her iyi ve güzel özellikleri liderlere atfetmek mümkün olmakla birlikte liderlerin genel olarak özellikleri şu şekildedir (Ekici, 2006):

► Lider, vizyon sahibidir. Lider, örgütün veya grubun varlık sebebi yani misyonu etrafında örgüt mensuplarını kenetleyebilmek için belli bir ufka sahip olmalıdır.
► Lider, geleceği tasarlar. Lider, kuruma ve takipçilerine, geleceğe dönük bir istikamet kazandırır. Bunun için liderler, vizyon sahibi olmalı, kabiliyet ve potansiyelleri harekete geçirmeli ve strateji uygulamalıdır.
► Lider, karar verme yeteneğine sahiptir. “Karar vermek” olmazsa olmaz nitelik taşıdığından, lider durumunda olan kişinin vazgeçemeyeceği en önemli şey, karar vermektir.
► Lider, başkalarını yönlendirir. Lider, yönlendiricidir ve yöneticilere, çalışanlarına, izleyenlere hedef belirlemede yardım eder. Bu durum, pilotun uçağı meydana indirmesi, kaptanın gemiyi limana yanaştırması gibidir. Dolayısıyla, lider, başkalarından daha önce, daha uzağı ve daha çok şey gören kişidir.
► Lider, ekip ortamı oluşturur. Bir ekibin performans düzeyi ve niteliği, o ekibin liderleriyle yakından ilgilidir. Liderlik, ekip performansını organize edici, yönlendirici ve motive edici bir fonksiyona sahiptir. “Liderler ekipleriyle, ekipler de liderleriyle güçlüdür.”
► Lider, zamanı iyi kullanır. İnsan, zamanı yönetemez. Akrep ile yelkovanın hareketi denetimimiz dışındadır. İnsan, zamanı yönetemediğine göre, zamanın içinde kendi kendini yönetmek zorundadır. Başarılı bir lider, zaman içinde kendisini ve örgütünü yönetmesini bilen kişidir.
► Lider, iletişim kurar. Lider, iyi bir iletişim düzeni oluşturarak örgüt içindeki veya dışındaki çeşitli organları, bölümleri ve kişilerarası ilişkileri düzenler, denetim altında tutar ve kendine özgü araçlarla öğeler arasında ilişkiler kurulmasını ve geliştirmesini sağlar.
► Lider, heyecanlıdır. Lider, durumun ve mesleğin güçlüklerini içtenlikle kabul etmeli ve yapılabilenin en iyisini yapma çabasında olmalıdır.
► Lider, cesurdur. Cesaret, karakterin son ifadesidir. Tasarlanan gelecekler ve alınan kararlar ancak cesaretli bir irade ile hayata geçirilir. Bu da liderin cesareti ile önem kazanmaktadır.
► Lider, tutarlıdır. Liderlik, pozisyondan çok tutumla ilgilidir. Alınan ve uygulanan kararların inandırıcılığı ve samimiyeti, örgütteki liderlerin tutarlılığı ile yakından ilgilidir. Liderlerin, iyi iletişim kuran, güven veren, konusunda ve mesleğinde uzman, fark yaratan kişiler olduğunu dikkate alırsak, bu mükemmelliklerinin altında onların kişisel tutarlılıklarının yattığını görürüz.
► Lider, güvenilirdir. Liderler ve çalışanlar, birbirlerine inanır ve güvenirlerse, ilişki kurma ve yüksek performanslı bir yönetim süreci oluşturmak hayli kolaylaşacaktır.
► Lider, dürüsttür, doğrudur. Dürüstlük, liderlerin kendine verdiği değerden kaynaklanır. Liderler, ilkelere dayandıkları için kendileri olma cesaretine sahiptirler. Başarılı liderler, doğruluk ve hakkaniyet ilkelerini yaşama geçirir.
► Liderlik devredilemez. Yönetici, yerine vekalet bırakabilir, görev ve yetkilerinin bir kısmını devredebilir veya yerine başkası atanabilir. Oysa liderlik, kendiliğinden doğan bir olaydır ve liderin yerini atamayla veya vekaletle doldurmak mümkün değildir.
► Ayrıca lider; Açık fikirlidir, uyum sağlar, kontrollü hareket eder, değişime açıktır, inisiyatif sahibidir, değişime açıktır, hataları tekrarlamaz, başkalarına değer verir, iyi bir dinleyicidir, iyi bir akıl hocasıdır, örnektir, meraklıdır, kendini iyi tanır, iletişim kurar.

Stratejik Liderlik Özellikleri

Yapısı gereği birçok fonksiyonu bünyesinde barındıran stratejik liderlik, değişim gereğinin ortaya çıktığı durumlarda bunu önceden öngörür, süreci tasarlar, geçiş sürecine esneklik kazandırır ve diğerlerini geçiş sürecine uydurur (Merih, 2002).

Geleceğe uzanan vizyonuyla stratejik tercihlerini birleştirebilen stratejik liderin ayırt edici özelliği; vizyon, strateji, mali politika, pazar odaklılık, ürün ve hizmetler, kurum kültürü gibi liderlik “silahları”nı, kısa dönemli sonuçlarla uzun dönemli bakışı bağdaştırarak ve çok seçenekli ve geniş bir perspektif benimseyerek örgütü rakiplerinden farklı ve kalıcı kılmak için kullanmasıdır (Değer, 2007: 28).

Son derecede karmaşık ve kritik bir yönetim süreci olan stratejik liderlik olmaksızın, stratejik kararlar ve planların uygulamaya geçirilmesi ve başarılması düşünülemez (Merih, 2002).

Günümüzün giderek hızlanan değişim süreci karşısında örgütlerin varlıklarını sürdürebilmeleri etkin stratejik liderlik oluşturabilmelerine bağlıdır.

Stratejik yönetim sürecinin başarıya ulaşabilmesi için liderlik ve liderlikte aranan özellikler son derece önem taşır.

Stratejik yönetim uzun vadeli bir süreçtir. Bu süreçte liderliğin geleceği öngörmesi, örgütü oluşturan bireylerin inançla paylaşacağı ortak bir vizyon oluşturması, değişimle birlikte ortaya çıkan problemleri göğüsleyebilmesi, personeli ve örgütü geleceğe hazırlayabilmesi gerekir.

Stratejik yönetim sürecinde lider örgüt içi ve dışını sürekli izlemeli ve örgüt ile çevre arasında ilişkiler kurup örgütün gelecek perspektifini doğru bir şekilde çizebilmelidir (Durna ve Eren, 2002: 66)

Stratejik lider; içinde bulunduğu iç ve dış çevreyi doğru analiz ederek stratejileri oluşturan, doğru zamanda doğru stratejileri uygulayan ve içinde bulunulan ortama uygun liderlik davranışında bulunur (Altınkurt, 2007: 11).

Ülgen etkili bir stratejik liderde bulunması gereken özellikler şu şekilde sıralamaktadır (Değer, 2007: 30):

 Geleceği görebilmek,
 Vizyon yaratabilmek,
 Esnek olabilmek,
 Belirsizliklerle baş edebilmek,
 Çevresindekileri güçlendirebilmek,
 Başkalarının duygu, düşünce ve davranışlarını anlamlı ve olumlu etkileyebilmek,
 İnsan kaynaklarını etkili yönetebilmek,
 Paydaşlarla iyi ilişkiler kurabilmek,
 Kendi paradigmalarını ve yeteneklerini sürekli sorgulamak ve geliştirebilmek,
 Çevresel koşullara uygun cesur kararlar alabilmek.

Dökmen (2000: 326) Ahmet Vefik Paşa’dan ideal yöneticiyi tanımlayan 24-M formülünü son 31’ini de kendisi ekleyip, 55’e çıkararak şu şekilde aktarıyor:

1. Muteber (Saygın),
2. Mutena (Seçkin),
3. Mutedil (Ilımlı),
4. Mu'tezim (Azimli),
5. Mutlif (Bağışlayıcı),
6. Muvakkit (Zamana Duyarlı),
7. Muvaffak (Başarılı),
8. Muzaffer (Galip),
9. Müdebbir (Tedbirli),
10. Müeyyid (Disiplinli),
11. Mütefekkir (Düşünür),
12. Müferrih (Güleryüzlü, Ferahlatan), 13. Muhibb (Sevgi dolu),
14. Mükrim (Cömert, İkramcı),
15. Mültefit (İltifat Eden),
16. Mümeyyiz (İyiyi Kötüden Ayırabilen),
17. Münevver (Aydın),
18. Mübeşşir (Müjdeleyici),
19. Mübeccel (Yüceltilmiş),
20. Muvahhit (Allah'a İnanan),
21. Mücerrib (Tecrübeli),
22. Müfarik (Fark Edebilen),
23. Müheyya (Hazır Olan),
24. Müceddid (Yenileyici).
25. Müteşebbis (Girişimci)
26. Mütehassıs (Uzman)
27. Mucit (Yaratıcı)
28. Muasır (Çağdaş)
29. Mütemadiyen Tekamül (Sürekli Gelişen)
30. Mücerret (soyut) düşünen, müşahhas (somut) konuşan
31. Müzakereye mütemayil olmalı
32. Müsrif Olmamalı (İsraf Etmemeli)
33. Mukallid (Taklit) etmemeli
34. Müessir (Etkili)
35. Müşteriye Mülayim ( Yumuşak)
36. Müflis (İflas Etmemiş) Olmamalı
37. Münafık (İkiyüzlü) Olmamalı
38. Müdahalede aşırı gitmemeli
39. Müşkülpesent olmamalı 40. Münasip ölçüde müsamahalı
41. Müstebit olmamalı
42. Müşfik (Şefkatli)
43. Müstaid (Yetenekli)
44. Müstakil (Bağımsız)
45. Müsta’zim (kibirli) olmamalı
46. Müşahid (Gözlemci)
47. Mütevazı (Alçakgönüllü)
48. Mutaasıp (tutucu) Olmamalı
49. Müvesvis (kuşkucu) Olmamalı
50. Müzevir (arabozucu) Olmamalı
51. Mes’uliyetli (sorumluluk sahibi)
52. Müsterih (Huzurlu)
53. Müsavata ehemmiyet (Eşitlikçi)
54. Müneccim olmamalı
55. Mahsun (depresif) olmamalı

Stratejik Lider Örneği: Gazi Mustafa Kemal Atatürk

Bu bölümde, dünyanın ilk antiemperyalist kurtuluş savaşını, imkânsızlıkların içinde başarıyla veren Gazi Mustafa Kemal Atatürk’ün yaşamından örneklerle stratejik bir liderin kişisel stratejik plan sahibi olması gerektiği ortaya konulacaktır.

Atatürk’ün kaleme alarak 1927 yılında Mecliste okuduğu Nutuk, bir stratejik plânının, uygulamasından sonra kamuoyuna açıklanması olarak değerlendirilebilir.

Nutuk’un ilk bölümü “Samsun’a Çıktığım Gün Genel Durum ve Görünüş” başlıklıdır. Bölümün ilk cümlesi şöyledir: “1919 yılı Mayısının 19'uncu günü Samsun'a çıktım. Vaziyet ve manzara-i umumiye şöyledir:” Bu cümleyi takiben bir durum analizi gelir. Bu stratejik planın ilk adımı olan durum analizinden başka bir şey değildir. Bu bölümü takiben bölümlerde durum analizi geliştirilir. İç düşmanlar, dış düşmanlar, ordunun durumu, kendi durumu, düşünülen çözüm yolları, misyon, vizyon, temel ilke ve değerler, amaç ve hedefleri ile stratejisi ortaya konulur.

Nutuk bir bütün olarak okunduğunda, başarıyla sonuçlanmış bir stratejik planla karşı karşıya bulunduğumuz anlaşılır. Öte yandan Atatürk’ün yaşamında stratejik planla ilgili ilgi çekici örneklere de rastlanır. Bunlardan önemli bir tanesi Mazhar Müfit Kansu’nun anlattığı bir anekdottur (Baykal, 1999: 191):

“Erzurum Kongresi sıralarında özel konuşmalarında:
Süreyya Yiğit’in:
— Başarıya ulaştıktan sonra dahi iş bitmiyor Paşam, memleketin sonu gelmez çalışmaya ve devrimlere ihtiyacı var.
Biçimindeki düşüncesi ile konu, memleketin sosyal bünyesine aktarıldı. Paşa vatanın kurtulmasından sonra Cumhuriyet ilanının şart olduğu hakkındaki düşünce ve inancını bir kere daha belirttikten sonra:
-"Mazhar not defterin yanında mı?" diye sordu.
-"Hayır, Paşam…" dedim.
-"Zahmet olacak ama. Bir merdiven inip çıkacaksın. Al gel." dedi.
Nerede ise sabah olacaktı. Fakat onun yanında iken dünya, gecesi gündüzü olmayan bir âlemden ibaretti.Bundan dolayı, uyku ihtiyacı da yoktu. Hemen aşağıya indim. Not defterini alıp geldim.
O, hatıra defterime ve günü gününe her olayı not edişime hem memnun olur, hem de şaka yapmaktan kendisini alıkoyamazdı.
-"Belleğimiz zayıfladığı zaman Mazhar Müfit’in defteri çok işimize yarayacak…" derdi.
Defteri getirdiğimi görünce, sigarasını birkaç nefes üst üste çektikten sonra:
-“Ama bu defterin bu yaprağını kimseye göstermeyeceksin. Sonuna kadar gizli kalacak. Bir ben, bir Süreyya, birde sen bileceksin. Şartım bu…” dedi.
Süreyya’da, ben de:
-"Buna emin olabilirsiniz Paşam." dedim.
Paşa, bundan sonra;
-"Öyleyse, önce tarih koy!" dedi.
Koydum: 7–8 Temmuz 1919. Sabaha karşı.
Tarihi sayfanın üzerine yazdığımı görünce.
-"Pekala… Yaz!" diyerek devam etti.
-"Zaferden sonra Hükümet biçimi Cumhuriyet. Bunu size daha önce de bir sorunuz üzerine söylemiştim. Bu bir.
İki: Padişah ve Hanedan hakkında zamanı gelince gereken işlem yapılacaktır.
Üç: Örtünmek kalkacaktır.
Dört: Fes kalkacak, uygar milletler gibi şapka giyilecektir."
Bu anda gayri ihtiyari kalem elimden düştü. Yüzüne baktım. O da benim yüzüme baktı. Bu gözlerin bir takılışta birbirine çok şey anlatan konuşuşuydu.
Paşa ile zaman zaman senli benli konuşmaktan çekinmezdim.
-"Neden durakladın?"
-"Darılma ama Paşam, sizin de hayal peşinde koşan taraflarınız var." dedim, gülerek:
-"Bunu zaman gösterir. Sen yaz…" dedi. Yazmaya devam ettim:
-"Beş: Latin harfleri kabul edilecek."
-"Paşam yeter... Yeter…" dedim ve biraz da hayal ile uğraşmaktan bıkmış bir insan davranışı ile:
-"Cumhuriyet ilanını başarmış olalım da üst tarafı yeter!" diyerek, defterimi kapadım ve koltuğumun altına sıkıştırdım. İnanmayan bir adam davranışı ile:
-"Paşam sabah oldu. Siz oturmaya devam edeceksiniz hoşça kalın…" diyerek yanından ayrıldım.
Gerçekten gün ağarmıştı. Süreyya (Yiğit) da benimle beraber odadan çıktı. Fakat burada ve bu anda olayların beni nasıl yalanladığını ve Mustafa Kemal’i doğruladığını, daha doğrusu Mustafa Kemal’in beni nasıl bir cümle ile susturduğunu ve utandırdığını açıklamalıyım.
Çankaya’da akşam yemeklerinde birkaç defa:
-"Bu Mazhar Müfit yok mu, kendisine Erzurum’da örtünme kalkacak, şapka giyilecek, Latin harfleri kabul edilecek dediğim ve bunları not etmesini söylediğim zaman defterini koltuğunun altına almış ve bana hayal peşinde koştuğumu söylemişti."
Demekle kalmadı, bir gün önemli bir ders de verdi. Şapka devrimini açıklamış olarak Kastamonu’dan dönüyordu. Ankara’ya döndüğü anda otomobille eski Meclis binası önünden geçiyor, ben de kapı önünde bulunuyordum. Manzarayı görünce gözlerime inanamadım. Kendisinin ve yanında oturan Diyanet İşleri Başkanı’nın başında birer şapka vardı. Kendisi neyse ne? Fakat kendisini karşılamaya gelenler arasında bulunan Diyanet İşleri Başkanına da şapkayı giydirmişti. Ben hayretle bu manzarayı seyrederken, otomobili durdurttu. Beni yanına çağırdı ve birden:
-"Azizim Mazhar Müfit Bey, kaçınca maddedeyiz? Notlarına bakıyor musun?" dedi.”

Stratejik bir lider olduğunu, eseriyle ispatlayan Atatürk’ün bu olayda ortaya koyduğu stratejik bakış, stratejik plana sahip olmanın yansımasından başka bir şey değildir.

Atatürk, plan ve programa bakışını da şu anekdot iyi bir biçimde ortaya koymaktadır(Baykal,1999: 194):

‘‘Atatürk'e, Napolyon'a yöneltilen ‘Programınız nedir' sorusuna ‘Ben yürürüm. Programım kendiliğinden çıkar' dediğinin hatırlatılması üzerine, ‘Ama o türlü giden, sonunda başını Saint-Helen kayalıklarına çarpar' cevabını vermiştir.’’
Atatürk’ün 1930’da öğrencilere yaptığı bir hitabeden alınan şu cümleler kusursuz bir “vizyon” tanımı değil midir (Karal,1981: 178): “Yolunda yürüyen bir yolcunun yalnız ufku görmesi kafi değildir. Muhakkak ufkun ötesini de görmesi ve bilmesi lâzımdır.”

Değerlendirme ile ilgili şu cümlelerinde Atatürk, stratejik planın uygulanmasının değerlendirilmesinde günlük bir usul belirlediğini belirtmektedir (Karal,1981: 176):
“Her gün, sabah, akşam, gece ne zaman sırasına getirebilirseniz; bir çeyrek yarım saat, ne kadar vakit ayırabilirseniz kendi içinize çekilin, o gün yaptığınız işi göz önünden ve düşüncelerinizin tartısından bir defa geçirin ne ettiğinizi ne işlediğinizi her gün bir defa kendi kendinize yoklayın. Şuurunuzdan alacağınız cevapların ne kadar faydalı olacağını tasavvur edemezsiniz.”

Bir başka anekdot, sene 1907 Mustafa Kemal 26 yaşında genç bir subay, Selanik'te yine bir akşam o zaman Sağlık Müfettişi olan eski Dışişleri Bakanı Dr. Tevfik Rüştü Aras, Nuri Conker, Salih Bozok beylerle birlikte Olimpiyos birahanesinde oturmuşlar, konu devletin dış siyaseti. Mustafa Kemal Bey birtakım acı eleştiriler yaptıktan sonra işi şakaya dökmüş ve Tevfik Rüştü Bey'i göstererek: —“Bu yanlış siyaseti bir gün doktor aracılığı ile düzelttireceğim.” deyince, yakın ve teklifsiz arkadaşı olan Nuri Conker: — “Ne? Ne... Sen mi düzelttireceksin?” diye küçümseme ile sormuş. Bunun üzerine Nuri (Conker) Bey'le aralarında şöyle bir konuşma geçmiş: - "Evet, ben doktoru Dışişleri Bakanı yapacağım. Bütün yanlışlıkları ona düzelttireceğim." Nuri Bey şaka ile sormuş: — “Demek sen doktoru Dışişleri Bakanı yapacaksın. O halde ya beni?" —Seni de vali ve komutan yaparım!" Bu konuşmaya, hazır bulunan Salih Bozok da karışıyor: —"Herhâlde bu arada beni de bir şey yaparsınız?" Mustafa Kemal Bey Salih'in bu sorusuna, biraz düşündükten sonra: —“Salih, seni yaver yapacağım ve yanımdan ayırmayacağım." Cevabını verince Nuri Bey yine dayanamamış, tekrar atılarak: — “Allahını seversen, sen ne olacaksın ki, hepimize şimdiden böyle birtakım onurlar veriyorsun?” demiş. Mustafa Kemal Bey, Nuri Bey'in bu sorduğu soruya gülerek: —“Bu memuriyetleri, bu onurları veren ne olursa işte ben o olacağım.” diye karşılık vermiş (Arslan, 1966)

Görülmektedir ki bir insanın, imkansız denilen işleri başarabilmesi ne Tanrısal bir yeteneğe, ne de talihinin yaver gitmesi gibi sebeplere bağlanabilir. Yaşamını nasıl yaşayacağına ilişkin bir stratejik plana sahip olan insanın lügatinde imkansız kelimesi bulunmaz.

Son Söz

Değişme ve gelişme canlılığın temel yasasıdır. Değişim karşısında uyum göstermeyen canlılar elenir, değişime ayak uyduranlar gelişir ve değişir; güçlü canlılar ise değişimi yönlendirir, kendi gelişmesini iç dinamiklerinden yola çıkarak ivmelendirir. Üstün insan, rüzgarın karşısında savrulan bir yaprak olmanın ötesine geçerek, dışarıdan gelen rüzgarların yelkenini şişirmesine izin verir.

Fırsatlar her zaman vardır, fakat çoğu zaman insan bu fırsatların farkında olmaz. Bununla ilgili şöyle bir hikaye anlatılır: ABD’de bir telgraf şirketinin, baş operatör ilanını başvuran adaylar bekleme salonunda, görüşme odasına çağrılmayı beklemektedirler. Bekleyiş sürdükçe sinirler gerilir, hiçbiri içeri çağrılmaz. Yarım saat sonra içlerinden biri ayağa kalkar, kendinden emin adımlarla görüşme odasına girer. Bir süre sonra işletme müdürü içeri giren adayla çıkar ve diğerlerine bu kişinin işe alındığını söyleyip, beklettikleri için özür diler. Diğer adaylar öfkeyle haksızlık yapıldığını, kendilerine söyleneni yapıp çağrılmak için bekledikleri için cezalandırıldıklarını ileri sürünce, müdür şöyle der: “Öfkelenmekte haklısınız belki ama, bize değil! Yarım saat önce mors alfabesiyle içeri gelme mesajı yolladım, mesajı bir kişi alıp içeri girdi” (Koçel, 2007)

Bilge bir kişi, mutlu olmayı yarına bırakanları, nehri geçmek için, onun akmayı bırakmasını bekleyen kişiye benzetir. Yaşam ırmağının önünde oturup, geçmek için ırmağın durmasını bekleyen kişinin ömrü ırmağın akışını izlemekle geçip gider. Oysa yaşamıyla ilgili stratejik plana sahip olan, ırmağı bir engel olarak değil fırsat olarak ele almayı bilir, ırmaktan geçen kütükleri, ağaç parçalarını ırmağı geçmek için, hatta ırmak ile istediği yere çok daha hızlı ulaşmak için bir sal yapmak üzere kenara çekmeyi başarır.

Tarihte iz bırakmış, yaşamından bir şaheser yaratmış kişilerin yaşam öyküleri ilham vericidir. Hepsinin ortak özelliği, henüz hiçbir başarı göstermedikleri sırada bile geleceklerine ilişkin sağlam vizyonları, stratejik planları olmasıdır. Bu hususta bir örnek yukarıda Mustafa Kemal’in hayatından verilmişti, bir başka örnek de genç bir yazarla ilgili olarak verilebilir: İlk romanını yazıp bir yayınevine basılmaya uygunluk açısından incelemek üzere veren genç bir yazar, inceleyip basmaya değer bulmadıklarını söyleyen yayınevi sahibine şöyle söyler: “Yazık! Çok büyük bir fırsatı kaçırdınız. Eğer bu kitabı bassaydınız, Victor Hugo gelecekte tüm eserlerinin yayın hakkını size verecekti!”(Dökmen, 2000: 313). Bu genç yazar henüz ünü olmayan Fransa’nın büyük edebiyatçısı Hugo’nun ta kendisidir!

Yaşam ancak kendine dost olanlara dostluk gösterir. Kendine dostluk ise geleceğini talihin, tesadüfün insafına bırakmayıp, yaşamını planlamak ve onu sadakatle uygulamakla somutlaşır. Kim olursa olsun hayatla ilgili bir takım idealleri vardır. Atalarımızın dediği gibi “her yiğidin gönlünde bir aslan yatar” Şair bunu genişletmiş ve şöyle aktarmış edebi diliyle (Pınar,1984: 22):

“Herkesin gönlünde bir aslan yatar./ Kimisi, mal, mülk hevesinde, / Kulağı para sesinde, / Zenginlik ister... / Çalışır, çalışmaz... / Hanına hamam, tarlasına benzinlik, / Arabasına, tır katar. / Zengin : herkese tepeden bakar. / Kendince mutluluğu tadar...
Kimisi şan, şeref peşindedir. / Cömert, kuvvetli yiğit denilsin ister. / Kendini ortaya atar, / Canını yakar, / Caka satar, / Kahraman, ünlü, herkese tepeden bakar. / Kendince mutluluğu tadar.
Bazılara güzellik, incelik sevdasındadır, / Yapar her tarafa bir kür. / Berber, manikür, pedikür... / Kendine Çin işkenceleri yapar. / Yaşamı bir kalıp sanır, / Düşünmeden ilk sahibini, giydiği kürkün, / Volta atar / Parlak ve renkli bir tablo gibi güzel, alımlı, / Herkese tepeden bakar. / Kendince mutluluğu tadar...
Kimisi ikbal hırsındadır. / Eli ya düğmesinde, ya yakasındadır. / Masa, koltuk hep rüyasındadır. / Büyümek, büyümek ister. / Kapı açar, palto tutar, / Susar, susar, susar... / Yukarılara yol açar, / Yukarda ve büyük; herkese tepeden bakar.
Kimi yağıyla kavrulmak arzusundadır. / Büyütebilmek için sekiz çocuğunu namusuyla, / Her saat bir savaş verir, / Etrafındaki pusuyla. / Herkes ona tepeden bakar. / Yoksul, ama onurlu, / Çocuklarıyla mutluluğu tadar.
Herkesin gönlünde bir aslan yatar. / Kiminin düşlerini süsler, / Bambaşka hayaller. / Yazabilmek birkaç anlamlı söz, / Yazabilmek birkaç anlamlı dize, / Düşündüren insanları / Eriyebilmek ruhları yücelten nağmelerde, / Çizebilmek çaresizliği, / Oğlu asılan bir ananın gözlerindeki, / Öğrenebilmek gizemini evrenin, / Öğretebilmek güzel olabileceğini Yerin
Dantel olmak motif, motif / Bir karyola eteğinde / Taş üstünde oyma olmak / Binlerce yıllık Ulu Camilerde / Kuzu meleyişinde, kuş cıvıltısında, çiçeği renginde / Kendini bulmak...
Kendini bulmak, / Bir çocuğun soru soran gözlerinde. / Yüzyirmi yaşında bile... / Herkesin gönlünde bir aslan yatar. /Mal, mülk, şan ve ikbal için değil de / Yaşamayı doyasıya, / Soluk soluk yaşayanlar
Duygu, için coşku için, anlam için, / Hanı, hamamı satar... / Herkesle mutluluğu tadar, / Herkes ona tepeden bakar,
Herkesin gönlünde bir aslan yatar, / Kişi kişiyi, / Kendi gönlündeki aslana göre tartar.”

Herkesin bir ideali vardır, ama pek az kişi ideallerine uygun yaşar, ideallerine ulaşır. Nietsche’nin dediği üzere “Kim idealine ulaşmayı bilmiyorsa, ideali olmayan insandan dahi kayıtsız daha pervasız yaşar” (Nietzsche,1990: 89).

İdeallerine uygun yaşamak ve ideallerine ulaşmak için insanın yaşamını bir plan içinde yürütmesi dışında seçeneği yoktur. Başarı ve kusursuzluk tesadüfî değildir, her büyük başarının arkasında azimli, kararlı bir çalışma vardır. İdeallerine uygun yaşayan, onlara ulaşan farklı bir boyutun insanı -üstün insan ‘ubermensch”- olmuş demektir. Nietzsche (1990:82), “İdealine erişen, idealinin ötesine geçmiştir” derken bunu kastetmektedir.

Yararlanılan Kaynaklar

1. Aktepe Sarı, P. (2008) “Stratejim Yönetim Yaklaşımıyla Banka Birleşmeleri: Garanti-Osmanlı Bankası Örneği”, Ankara: Gazi Üniversitesi Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
2. Altınkurt,Y. (2007), “Eğitim Örgütlerinde Stratejik Liderlik ve Okul Müdürlerinin Stratejik Liderlik Uygulamaları”, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayımlanmamış Doktora Tezi.
3. Ansoff, I. H. (1988), The New Corporate Strategy, New York: John Wiley’den aktaran Erdem, Aybike (2006), “Stratejik Yönetim ve Kamu Örgütlerine Uygulanabilirliği”, Mersin Üniversitesi Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
4. Arslan, S. (1996) Atatürk’ün Devlet Adamlığı Vasfı, Atatürk Araştırma Merkezi Dergisi, (12)36, http://www.atam.gov.tr/index.php?Page=DergiIcerik&IcerikNo=717 (10 Nisan 2010)
5. Aydın, M.D. ve Aksoy,S. (2007) Kamu Kesiminde Stratejik Planlama ve Çalışanlara Yansıması: Hacettepe Üniversitesi Örneği, H.Ü.İ.İ.B.F.Dergisi, (25)1, 293-322.
6. Atatürk, M.K. (1966), Nutuk, Ankara: TDK Yayınları.
7. Bakan, İ. (2009), “Liderlik Tarzları İle Örgüt Kültürü Türleri Arasındaki İlişkiler: Bir Alan Çalışması”, TİSK Akademi Dergisi, (4)7, 138-172.
Baykal, A.N. (1999) Mustafa Kemal Atatürk’ün Liderlik Sırları, İstanbul: Sistem Yayıncılık.
8. Dinçer, Ö. (2004) Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Beta Yayınları.
9. Değer, B. (2007), “21. Yüzyılda Üst Düzey Yöneticinin Sahip Olması Gereken Özellikler ve Stratejik Liderlik” Kahramanmaraş: Sütçü İmam Üniversitesi Yayımlanmamış Yüksek Lisans Projesi.
10. Dökmen,Ü. (2000) “Yarına Kim Kalacak? Evrenle Uyumlaşma Sürecinde Varolmak Gelişmek Uzlaşmak”, İstanbul: Sistem Yayınları.
11. Durna, U. ve Eren, V. (2002), “Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim”, Amme İdaresi Dergisi, (35)1, 55-75.
12. Eren, E. (2000) Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Beta Yayınları.
13. Ekici, K.M. (2006), Vizyoner Liderlik, Ankara:Turhan Kitabevi.
14. Erdem, A. (2006), “Stratejik Yönetim ve Kamu Örgütlerine Uygulanabilirliği”, Mersin: Mersin Üniversitesi Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
15. DPT (2006) Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu, Ankara: DPT Yayınları.
16. Garih Ü. (2005) Yönetim Teknikleri, İstanbul: Hayat Yayınları.
17. Gardner, J.W.(1990), On Leadership, The Free Press, New York’dan aktaran Tağraf, Hasan ve Çalman, İskender(2009), “Ohio Üniversitesi Liderlik Modeline Göre Oluşan Liderlik Biçimlerinin İşletmelerin İhracat Performansı Üzerine Etkisi Ve Gaziantep İlinde Bir Araştırma” Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, (23)2, 136.
18. Güçlü, N. (2003), “Stratejik Yönetim”, Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 23, Sayı:2, s. 61-85.
19. Güler, B.A. (2006) Yerel Yönetimler, liberal Açıklamalara Eleştirel Yaklaşım, Ankara: İmge Kitabevi.
20. Karadağ, A. (2007) Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlamanın Maliyetleme Boyutu (Örnek Uygulama Ve Bir Elektronik Ftm Modeli Önerisi), İstanbul: İstanbul Üniversitesi Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
21. Karal, Z.E. (1981) Atatürk’ten Düşünceler, İstanbul: Milli Eğitim Basımevi.
22. Karcı, Ş.M. (2008) “Yeni Kamu İşletmeciliği Yaklaşımının Temel Değerleri Üzerine Bir İnceleme”, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi, (16), 40-64.
23. Koçel,A.S. (2007) Başarı İçin Kişisel Stratejik Planınız Hazır mı?, Beysad Dergisi, http://www.ahmetkocel.com/content/view/43/24/
24. Kouzes J.M. ve Posner, B.Z. (1997), The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organization(2nd Edition), Jossey-Bass, SanFrancisco’dan aktaran Tağraf, Hasan ve Çalman, İskender(2009), “Ohio Üniversitesi Liderlik Modeline Göre Oluşan Liderlik Biçimlerinin İşletmelerin İhracat Performansı Üzerine Etkisi Ve Gaziantep İlinde Bir Araştırma” Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, (23)2,136
25. Kreitner, R. ve Kinicki, A. (1995), Organizational Behavior, Irwin Inc., Boston’dan aktaran Tağraf, Hasan ve Çalman, İskender(2009), “Ohio Üniversitesi Liderlik Modeline Göre Oluşan Liderlik Biçimlerinin İşletmelerin İhracat Performansı Üzerine Etkisi Ve Gaziantep İlinde Bir Araştırma” Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, (23)2, 135-154
26. Kutlucan, K.Ü. (2009) Belediyelerde Stratejik Planlama Uygulaması, Ankara: Atılım Üniversitesi Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
27. Manisalı, E. (2005, 8 Temmuz), “Özelleştirme, Yabancılaştırma ve Sömürgeleştirme”, 08.07.2005, Cumhuriyet Gazetesi. http://www.petrol-is.org.tr/koseyazilari/medya2005/tem_2005/medya_080705emanisali.htm
28. Merih, K. (2002), “Etkin Stratejik Liderlik Uygulamaları”, http://www.eylem.com/strateji/wstralider.htm (14.04.2010)
29. Övgün, B. (2009) “Kalkınma Planlamasından Stratejik Planlamaya”, Kamu Yönetimi: Yapı İşleyiş Reform, Ed.:B. Övgün,Ankara: Ankara Üniversitesi Basımevi,145-163.
30. Pamuk,G.,Erkut,H.,Ülengin,F., Ülengin B,Akgüç,Ö., Alpay,Y., Koşma,H. (1997) “Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği”,İstanbul: İrfan Yayımcılık.
31. Peker,Ö. (1995), Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği, Ankara: TODAİE Yayınları.
32. Peker,Ö. ve Aytürk, N. (2002), Yönetim Becerileri, Ankara: Yargı Yayınevi.
33. Pınar, S.S. (1984) Yaşamanın Zor Anları Vardır, Yozgat: Elmas Kadın Yayınevi.
34. Schreyögg G. ve Horst S. (1987), “Strategic Control: A New Perspective”, Academy of Management Review, USA: Vol 22, No 1, p. 91-103’dan aktaran Erdem, Aybike (2006), “Stratejik Yönetim ve Kamu Örgütlerine Uygulanabilirliği”, Mersin Üniversitesi Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
35. Songür, N. (2008) Belediyelerin Stratejik Planlama Sürecindeki Gereklilikleri Yerine Getirme Durumları Üzerine Bir Araştırma, Çağdaş Yerel Yönetimler Dergisi, (17)4,63-86.
36. Söyler, İ. (2007), Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim Uygulanabilir mi? (Engeller/Güçlükler)”, Maliye Dergisi , Sayı:152, s. 103-115.
37. Nietzsche,F.W. (1990) İyinin ve Kötünün Ötesinde, Çev: Ahmet İnam,İstanbul: Ara Yayıncılık.
38. Northouse, P.G.(2001), Leadership: Theory and Practice(2nd Edi), Sage Pubilcations Inc, California’dan aktaran Tağraf, Hasan ve Çalman, İskender(2009), “Ohio Üniversitesi Liderlik Modeline Göre Oluşan Liderlik Biçimlerinin İşletmelerin İhracat Performansı Üzerine Etkisi Ve Gaziantep İlinde Bir Araştırma” Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, (23)2,136.
39. Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of the literature. New York: Free Press’den aktaran Baloğlu, Nuri ve Karadağ Engin (2009), “Ruhsal Liderlik Üzerine Teorik Bir Çözümleme” Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi, (15)58, 165-190
40. Tortop,N. ve İsbir, E.G. ve Aykaç,B. ve Yayman,H. ve Özer,M.A. (2007), Yönetim Bilimi, Ankara: Nobel Yayınları.
41. Yüzbaşıoğlu N. (2004) 2000’li Yıllarda Strateji ve Planlama, Konya: Çizgi Kitabevi.
42. Yüzbaşıoğlu, N. ( 2004), “İşletmelerde Stratejik Yönetim ve Planlama Açısından Stratejik Maliyet Yönetimi ve Enstrümanları” Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 12, s.387-410.